卓越管理是管理本质的需要。工程管理是通过对人及人的行为进行组织,最终为服务对象提供产品和服务的过程。实施期间需要采用不同行业的不同技术,面对不同的被管理群体,尤其有别于施工总承包管理的设计、采购、施工的深层次融合,更强调管理的作用。

卓越管理实现管理者权责利分明。管理者在某一阶段被授权,同时又被赋予责任,是具有授权之下的责任,因此管理只是实现项目目标的工具。管理者必须谦卑且有责任感,才能公平、正义并时时检讨自己,也才会在社会规范和约束下工作。

卓越管理实现每个人的价值及功能。在工程总承包模式的管理中,发挥不同部门、不同专业个体的作用是极其重要的,每个人的作用发挥了,项目的卓越管理才会成为可能。不论职位高低,只要你是管理者,就必须力求卓有成效。

卓越管理实现对管理绩效和成果的检验。检验管理是否有效的标准就是绩效和成果,凭绩效和成果问责的权力就是授权。绩效和成果之所以重要,不单是在经济和物质层面,而且在心理层面都会对所有成员产生影响,也决定着工程总承包项目的发展方向。

卓越管理实现项目成员品德和能力的升华。提升项目管理者的综合能力能使企业优质、可持续发展。物质方面的满足是低层次、基本的,更高的追求、更多的价值和更大的格局,是优秀人才的要求。这对于当前极度缺乏工程总承包管理人才的企业尤为重要。

卓越管理实现项目管理提升。在工程总承包项目中业主更关注项目的功能、技术标准和总工期等宏观目标,对项目的过程管理相对减弱,仅做有限控制。总承包企业要负责从项目立项到交付使用全生命周期的全过程管理,要有完备的管理体系。因此管理既要突出重点,又要相互协作,实现专业交融、管理前置。

卓越管理实现项目良性发展。在项目实施中,要善于利用企业内部资源,协调业主、政府建设主管部门、监理公司、设计分包单位、施工分包单位、采购供应单位等利益相关方关系,尤其建立分包关系为伙伴合作关系,形成伙伴关系下的承诺、平等、信任、持续,建立问题解决系统,将对项目的良性发展奠定基础。

卓越管理实现企业转型发展。国内建筑市场是一个无法被垄断的全开放市场,即使是在发展中的工程总承包领域也是如此,只有站得稳、跑得快,通过提供优质履约获得口碑,才能提高市场竞争力,获得更多的订单,实现企业向工程总承包的转型发展。卓越管理是企业积极转型、占领行业制高点的需要。(杨延波)

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