在货运物流行业中，数字货运正在成为趋势。G7易流作为数字货运的创新者，不仅提供高效、可靠的服务，更引领着货运物流行业的发展。数字货运相比传统货运方式，具有更强的可追溯性、更高的透明度、更快的响应速度，更能有效地连接货运经营者，满足货主对于货物运输的高要求。

　　正如诺基亚败给苹果，并非输在电话、短信的功能做得不好，而是输给了时代，这是时代产品的胜利。言外之意在于，企业不能仅仅满足在现有条件下做稳定的生意，除非，你想放弃你的未来。

　　“对于物流行业而言，时代产品在上一个十年的主线是可视化，下一个十年的主线则是连接。”G7易流CEO翟学魂这样认为。

　　理工男总是坚持一个信条——数据不会撒谎，这是G7易流洞察力的源头。所以，数字大屏是翟学魂演讲的必展示项。

　　当前，G7易流平台上累计链接的车辆数超过410万辆，而去年同期这个数字还是200万辆。这一增长得益于企业合并的因素，但更重要的是，G7易流找到了符合这个时代想象力的生意。

　　那么，下一个时代产品是什么?

　　没有万能的“赚钱公式”

　　过去几年，越来越多的货运经营者意识到，行业没有万能的“赚钱公式”，因为天变了。

　　早在2018年以前，企业的“赚钱公式”是非常明确的。无论是快递快运网络，还是专线车队企业，企业发展的关键词都指向规模效应。当时，货运经营者们纷纷起网、联盟、平台化，赚钱公式即“规模=赚钱”。然而，随着时间的推移，行业的形势也在不断变化。如今，对于3条线的专线和8条线的专线、30辆车的车队和300辆车的车队来说，很难再轻易判断出谁更赚钱。

　　可以说，2018年之前是物流行业发展的黄金十年。许多货运经营者都是从一两个大客户开始，随着客户的增长，购买更多的车辆，轻松赚取利润。然而，过去三年里，这个公式完全行不通了。现在，货运经营者需要面对新的挑战，不断探索新的商业模式，才能在这个竞争激烈的市场中立于不败之地。

　　G7易流CEO 翟学魂

　　翟学魂分析道：“货运行业是资源型行业�；趿扛咚僭龀さ氖焙�，企业很容易跑出漂亮的自然增长曲线，但2018年之后，资源逐渐过剩，行业的特征也发生根本性变化了。基于单点效率比拼的企业陷入内卷，连接的效率、配置的效率成为行业的新需求。”

　　一个明显的信号就是，快递快运网络激烈的“价格战”之下，企业“增量不增利”的恶性循环传导到整个供应链条。货运经营者被迫将成本控制的颗粒度，细化到物流生产过程的各个要素，车辆可视化、加油管理、在途安全等都已经成为标配。“2019年之后，我们客户反馈给我们的声音是，我不需要8个不同的系统、不同的账号去管单一要素的效率;而是需要一个系统进行整体的经营。客户的需求不是管好一个环节，而是整体性地提升营收、提升利润、降低总成本。”翟学魂说道。

　　货运经营者的核心竞争力，不再体现在一个点上，而在一个链上。也是从这个时候开始，G7易流在战略上打破“管车”的标签，而是深入客户的“经营”。

　　由此，G7易流有了更多“跨界”的玩法，涉及自动驾驶、智能装备、网络货运、车后市场、金融保险等领域。其进入了一个把技术能力用来重构装备、交易场景的阶段。

　　基于这一逻辑，G7易流开始形成“IoT+SaaS”的模式。其内部称之为“软硬一体，全链贯通”。

　　而这套模式很快在煤炭大宗业务中表现出有效性。

　　“IoT+SaaS”的数字化改造之下，无人值守磅房的抬杆秒结、数字甩箱等产品的创新，帮助煤炭车辆单车过磅时间从3分钟缩短为10秒，效率提升18倍;集运站装卸货由每天300辆车提升至最大900辆，吞吐量提升3倍;过去耗费大量时间排队的运输车辆，从一两天1趟到1天两三趟，大幅降低企业碳排放，提高车辆资产的使用效率。

　　如果说上个十年，货运经营者每一个基础的生产要素都实现了可视化;那么，下个十年，一定是把所有的货物、司机、过程、费用等要素连接在一个平台上做经营。

　　基于此，G7易流将过去成熟的各个单要素的管理系统，集成为财运通，直接为货运经营者的运营结果负责。“连接”是新时代赚钱公式的开始。

　　卷王频出，靠什么赢？

　　过去的“规模为王”，将企业的终局指向“做大”。而内卷时代，货运经营者的新活法，是“量利齐增”。

　　“今天公司的生存与发展，重点不是企业的大小，重点是新的时代有新的‘审美’。”翟学魂这样说道。在他看来，年营收在1500万元-15亿元的企业是市场的主流，他们的变化，才真正反映行业的变化。

　　正如上面所说的，客户发展过程中，单一维度的红利少了，技术公司开始从支持客户扩大资源，变为支持客户和上下游实现更高效的连接。

　　当客户需求升级，技术和数据才有了用武之地。技术公司开始培养出越来越多的“三好生”，他们的共性正在构成新的“赚钱公式”：

　　1)多货主组合。

　　这实际上反映的是货运经营者的选择。变化在于，企业的发展从规模驱动转向有效规模驱动。大公司货量是非常稳定的，但是现金流很差;小公司货量不稳定，但现金流比较好。有效规模的逻辑，就在于将货主组合，让运营成果能够反映在现金流、利润水平、服务提升等维度上。此时，把大小、线路、服务需求等都不同的客户进行有效组合，是对货运经营者智慧及运营能力的最大考验。

　　2)运力可控。

　　过去几年，行业正在形成一个共识，即自有车变少，外协车增加。整个资源过剩的环境里，调运力不是一件难事，但这对于货运经营者而言是个新的挑战。你的核心竞争力，不是用便宜的价格把运力包给调车平台，而是服务可控、价格可控、高效触发、持续积累。

　　3)成本精细化。

　　物流行业野蛮增长期，行业有句话叫“专线强不强，全看老板娘。”其反映出的，恰恰是物流企业对于资金流的粗放管理这一普遍现象。老板娘是企业资金流的最后一道屏障。随着行业进入微利时代，企业资金流管理的周期，要从过去的以年、季度、月为周期，进化到以每趟活儿为周期，管理颗粒度细化到每一趟活儿的动态费用。

　　G7易流财运通产品的目的，便是成为货运经营者的CTO，把“三好生”的能力变为大家的标配。

　　平台“造船”，朋友圈“造梦”

　　SaaS公司的对手不是另一个SaaS，而是客户自建系统。

　　因此，检验SaaS公司产品力的标准，就是双方是否形成有结果的信任关系。

　　事实上，财运通是试运营三年，产生了500多个客户规模后，才进行产品发布。原因是，财运通不是一个简单的单点管理工具，而是对货运经营者经营结果负责的经营管理工具。产品背后有太多的细节和门槛，比起给客户画蓝图，G7易流更珍视客户的信任。

　　而这种信任关系最舒服的状态便是：平台“造船”，客户“造梦”。

　　滨拓物流是伴随着国内快递快运网络一同成长起来的，大车队玩家的典型代表。作为G7易流的“0号客户”，其吃到了物流行业黄金十年的红利，如今也通过财运通完成企业的数字化转型，成为微利时代的“三好生”。

　　而在滨拓物流董事长赵春波心中，一直有个10000台车的大车队梦。

　　“顺丰、中通等网络通过双边的货源，实现了10000台车的车队规模。今天的货运经营者在普货领域很难做到这样的体量，所以我要到新疆去，实现我人生的第二个梦想，做10000台车(的大车队)。”赵春波说道。

　　今年年初，赵春波借助G7易流的数字化能力，与团队一起打通疆煤外运的供应链系统。这成为他万台车队梦的开始。财运通的方案能力和产品迭代能力，使得赵春波能够用一周时间解决传统行业的数字化难题，曾经的“东北虎”，如今要做“西北狼”。

　　这个过程中可以看到，滨拓物流是G7易流发展理念的一个缩影。

　　中国民营企业平均寿命是2.7年，而G7易流平台上，5年以上的“朋友”有10779个，10年以上的“朋友”有821个。

　　G7易流公司内部没有“销售”，有的只是“客户成功经理”。而对于客户的定位，G7易流最重要的形容是“长期的朋友”。这种信任关系，直接指向SaaS公司收入的关键，即复购率。

　　因此，当被问及盈利能力时，翟学魂的回答是：“我从来不觉得盈利模式是个问题，创造价值才是。”

　　好消息是，预计今年年底G7易流将实现盈亏平衡。

　　这个过程，恰巧也是G7易流摸索出来生存之道：SaaS公司盈利的基础，是共赢。

(新媒体责编：wa123)